DEFINISI PERT (PROGRAM EVALUATION ON REVIEW TECHNIQUE)

PERT adalah suatu alat manajemen proyek yang digunakan untuk melakukan penjadwalan, mengatur dan mengkoordinasi bagian-bagian pekerjaan yang ada didalam suatu proyek. PERT yang memiliki kepanjangan Program Evalution Review Technique adalah suatu metodologi yang dikembangkan oleh Angkatan Laut Amerika Serikat pada tahun 1950 untuk mengatur program misil. Sedangkan terdapat metodologi yang sama pada waktu bersamaan yang dikembangkan oleh sektor swasta yang dinamakan CPM atau Critical Path Method.
Metodologi PERT divisualisasikan dengan suatu grafik atau bagan yang melambangkan ilustrasi dari sebuah proyek. Diagram jaringan ini terdiri dari beberapa titik (nodes) yang merepresentasikan kejadian (event) atau suatu titik tempuh (milestone). Titik-titik tersebut dihubungkan oleh suatu vektor (garis yang memiliki arah) yang merepresentasikan suatu pekerjaan (task) dalam sebuah proyek. Arah dari vektor atau garis menunjukan suatu urutan pekerjaan.
Dari gambar 1 dapat diamati bahwa setiap arah panah akan menunjukan suatu urutan pengerjaan. Seperti pekerjaan 1 dilakukan terlebih dahulu (start), kemudian bisa dilanjutkan oleh pekerjaan 2, 3, 4, setelah itu pekerjaan 5,6. Titik 7 adalah titik finish dimana pekerjaan terakhir dilakukan dan merupakan akhir dari sebuah proyek. Selain menunjukkan suatu urutan pengerjaan diagram PERT juga menunjukan suatu keterikatan antar pekerjaan yang tidak dapat dipisahkan. Keterikatan itu dapat dilihat dengan contoh pekerjaan 2, 3, 4 hanya dapat dilakukan jika pekerjaan 1 sudah selesai dilakukan.
Sebuah pekerjaan yang dapat dilakukan bersamaan dengan pekerjaan lain disebut juga sebagai pekerjaan pararel (pararel task atau concurrent task). Selain itu terdapat juga sebuah aktivitas yang diwakili oleh garis putus-putus yang disebut dengan dummy activities. Dari sebuah diagram PERT dapat digunakan untuk mengetahui suatu urutan aktivitas kritis atau aktivitas yang harus dilakukan sebagai prioritas utama (critical path), penjadwalan dengan aktivitas lain, dan jumlah pekerja yang dibutuhkan.

Dalam melakukan perencanaan dengan PERT dibutuhkan beberapa langkah, yaitu:
1. Mengidentifikasi aktivitas (activity) dan titik tempuhnya (milestone).
Sebuah aktivitas adalah pekerjaan yang dibutuhkan untuk menyelesaikan sebuah proyek. Titik tempuh (milestone) adalah penanda kejadian pada awal dan akhir satu atau lebih aktivitas. Untuk mengidentifikasi aktivitas dan titik tempuh dapat menggunakan suatu tabel agar lebih mudah dalam memahami dan menambahkan informasi lain seperti urutan dan durasi.
2. Menetapkan urutan pengerjaan dari aktivitas-aktivitas yang telah direncanakan.
Langkah ini bisa dilakukan bersamaan dengan identifikasi aktivitas. Dalam menentukan urutan pengerjaan bisa diperlukan analisa yang lebih dalam untuk setiap pekerjaan.
3. Membuat suatu diagram jaringan (network diagram).
Setelah mendapatkan urutan pengerjaan suatu pekerjaan maka suatu diagram dapat dibuat. Diagram akan menunjukan pekerjaan-pekerjaan yang harus dilakukan berurutan(serial) atau secara bersamaan (pararell). Pada diagram PERT biasanya suatu pekerjaan dilambangkan dengan simbol lingkaran dan titik tempuh dilambangkan dengan simbol panah.
4. Memperkirakan waktu yang dibutuhkan untuk setiap aktivitas. Dalam menentukan waktu dapat menggunakan satuan unit waktu yang sesuai misal jam, hari, minggu, bulan, dan tahun.
5. Menetapkan suatu jalur kritis (critical path). Suatu jalur kritis bisa didapatkan dengan menambah waktu suatu aktivitas pada tiap urutan pekerjaan dan menetapkan jalur terpanjang pada tiap proyek. Biasanya sebuah jalur kritis terdiri dari pekerjaan-pekerjaan yang tidak bisa ditunda waktu pengerjaannya. Dalam setiap urutan pekerjaan terdapat suatu penanda waktu yang dapat membantu dalam menetapkan jalur kritis, yaitu :
• ES – Early Start
• EF – Early Finish
• LS – Latest Start
• LF – Latest Finish
Dengan menggunakan empat komponen penanda waktu tersebut bisa didapatkan suatu jalur kritis sesuai dengan diagram.
6. Melakukan pembaharuan diagram PERT sesuai dengan kemajuan proyek. Sesuai dengan berjalannya proyek dalam waktu nyata. Waktu perencanaan sesuai dengan diagram PERT dapat diperbaiki sesuai dengan waktu nyata. Sebuah diagram PERT mungkin bisa digunakan untuk merefleksikan situasi baru yang belum pernah diketahui sebelumnya.
Dari langkah-langkah penjelasan metode PERT maka bisa dilihat suatu karakteristik dasar PERT, yaitu sebuah jalur kritis. Dengan diketahuinya jalur kritis ini maka suatu proyek dalam jangka waktu penyelesaian yang lama dapat diminimalisasi. Ciri-ciri jalur kritis adalah:
• Jalur yang biasanya memakan waktu terpanjang dalam suatu proses.
• Jalur yang tidak memiliki tenggang waktu antara selesainya suatu tahap kegiatan dengan mulainya suatu tahap kegiatan berikutnya.
• Tidak adanya tenggang waktu tersebut yang merupakan sifat kritis dari jalur kritis.
Terdapat beberapa karakteristik proyek, adalah sebagai berikut:
• Kegiatannya dibatasi oleh waktu; sifatnya sementara, diketahui kapan mulai dan berakhirnya.
• Dibatasi oleh biaya.
• Dibatasi oleh kualitas.
• Biasanya tidak berulang-ulang.
Manfaat PERT adalah sebagai berikut:
1. Mengetahui ketergantungan dan keterhubungan tiap pekerjaan dalam suatu proyek.
2. Dapat mengetahui implikasi dan waktu jika terjadi keterlambatan suatu pekerjaan.
3. Dapat mengetahui kemungkinan untuk mencari jalur alternatif lain yang lebih baik untuk kelancaran proyek.
4. Dapat mengetahui kemungkinan percepatan dari salah satu atau beberapa jalur kegiatan.
5. Dapat mengetahui batas waktu penyelesaian proyek.

Sumber: http://cpmpert.wordpress.com/2007/06/06/apa-itu-cpm-%E2%80%93-pert/

PENGERTIAN PERT (Program Evaluation and Review Technique)

PERT DUGUNAKAN UNTUK merancang dan mengawasi suatu program.

Pert memerlukan Koordinasi dan prosedur kerja yang baik meliputi
- Kapan proyek tersebut akan selesai
- Bagaimana urutan2 utnuk tiap pekerjaan untuk tiap2 bagian dan kapan mulainya dan kapan selesainya.
- Pekerjaan2 mana saja yang memakan waktu yang terlama, untuk selesainya proyek
- Pekerjaan2 mana saja yang dapat ditunda dan berapa lamakah waktu maksimu penundaanyang dijadwalkan.
- Pekerjaan manakah yang harus mendapat perhatian khusus.

Diagram jaringan

- Panah (Arrow) yang dugunakan untuk mewakilkan suatu kegiatan / activity
- Simpul (node) yang digunakan untuk mewakilkan kejadian / event

Kompleksitas sebuah pengelolaan proyek, membutuhkan identifikasi dan pemetaan atas rangkaian kegiatan yang bisa saja harus dilakukan secara serial (berurutan) atau dapat dilakukan secara paralel. Pemetaan ini dapat disusun dalam bentuk model jaringan.
Critical Path Method (CPM) dikembangkan pada tahun 1957 sebagai model jaringan untuk pemetaan alur sebuah proyek. CPM adalah metode perancangan alur proyek yang menggunakan perkiraan waktu tetap untuk setiap kegiatannya. Walau mudah dimengerti dan digunakan, CPM tidak mempertimbangkan variasi waktu yang mungkin saja dapat terjadi dan dapat memiliki dampak yang besar terhadap target waktu penyelesaian sebuah proyek.
Program Evaluation and Review Technique (PERT) adalah suatu model jaringan yang mampu memetakan waktu penyelesaian kegiatan yang acak. PERT dikembangkan pada akhir tahun 1950-an untuk proyek U.S. Navy’s Polaris yang memiliki ribuan kontraktor. PERT dikembangkan agar tercipta ruang/potensi untuk pengurangan waktu dan biaya yang diperlukan untuk penyelesaian proyek tersebut.
Diagram (Jaringan) PERT
Dalam pengelolaan proyek, sebuah ‘aktivitas’ adalah kegiatan yang harus dikerjakan dan sebuah ‘event’ atau ’acara’ merupakan tahapan penyelesaian dari satu atau lebih kegiatan. Sebelum sebuah kegiatan dapat dimulai, semua kegiatan yang menjadi prasyarat bagi kegiatan tersebut harus sudah terselesaikan.
Diagram PERT memiliki dua komponen utama yaitu aktivitas (activities) dan tonggak event/acara (milestones). Kedua komponen ini ditandai dengan busur dan titik. Activities digambarkan pada busur dan milestones digambarkan pada titik (lingkaran).
Contoh yang sangat sederhana dari sebuah diagram PERT: (sumber gambar – https://wiki.aalto.fi/display/TU22/11.+Project+Management)

Activities digambarkan oleh busur dan diberi kode A, B, C dst, sebagai simbol Kegiatan A: ……., Kegiatan B: ……., Kegiatan C: ……., , dst. Busur juga diberikan keterangan berapa lama perkiraan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan kegiatan yang bersangkutan.
Sedangkan milestones digambarkan oleh titik/lingkaran yang diberi nomor kode yang naik berurut dari awal hingga akhir diagram. Penomoran dengan kode 10, 20, 30, dst, bertujuan untuk memberi ruang apabila kemudian diperlukan penambahan kegiatan di antara masing-masing titik, misalnya diantara titik 10 dan 20, akan ditambahkan titik 15.
Proses perencanaan PERT meliputi langkah-langkah berikut:

1. Mengidentifikasi kegiatan (activities) dan tonggak proyek (milestones) yang spesifik,
2. Menentukan urutan yang tepat dari kegiatan-kegiatan,
3. Menyusun model diagram jaringan,
4. Memperkirakan waktu yang diperlukan untuk masing-masing kegiatan,
5. Menentukan tahapan dan jalur kritis,
6. Melakukan pemantauan dan evaluasi serta koreksi pada diagram PERT selama proyek berlangsung.

Diagram PERT sangat bermanfaat bagi pengelolaan sebuah proyek karena menyediakan informasi berikut:

• Jangka waktu penyelesaian proyek,
• Kemungkinan penyelesaian proyek sebelum tanggal yang ditentukan,
• Tahapan kegiatan yang kritis, yang dapat berdampak langsung terhadap waktu penyelesaian proyek,
• Kegiatan yang memiliki tenggat waktu relatif longgar yang seharusnya dapat dikelola sebagai tambahan waktu bagi tahapan kegiatan kritis,
• Tanggal kegiatan dimulai dan tanggal kegiatan berakhir (periode program).

Keterbatasan dan kelemahan diagram PERT secara umum adalah bahwa perkiraan atas waktu yang dibutuhkan bagi masing-masing kegiatan bersifat subyektif dan tergantung pada asumsi. Sehingga secara umum PERT cenderung terlalu optimis dalam menetapkan waktu penyelesaian sebuah proyek.

Rekrutmen dan Seleksi

Pada prinsipnya, dalam rekrutmen dan seleksi perlu memegang falsafah “the right man in the right place”. Karyawan dengan talenta tinggi dan hasrat berprestasi tinggi apabila diberikan pekerjaan terlalu sederhana dapat menyebabkan karyawan tersebut mengalami demotivasi atau penurunan motivasi. Demikian pula sebaliknya, pimpinan tidak dapat mempercayakan pekerjaan yang terlalu berlebihan melebihi kapasitas dari karyawan kalau ingin karyawan tersebut berkinerja optimal.

Rekrutmen adalah proses penarikan sejumlah calon yang berpotensi untuk diseleksi menjadi karyawan pada posisi tertentu. Seringkali terdapat pengertian yang salah antara rekrutmen dan seleksi. Output dari proses rekrutmen adalah pelamar, yaitu terkumpulnya sejumlah pelamar atau calon karyawan pada jabatan tertentu yang prospektif. Selanjutnya, proses rekrutmen ditindaklanjuti dengan proses seleksi, yaitu proses yang dilakukan untuk memilih calon karyawan untuk jabatan tertentu yang paling memenuhi syarat untuk menduduki jabatan tertentu tersebut. Output dari proses seleksi adalah terpilihnya karyawan untuk mengisi jabatan lowong.

Dalam proses rekrutmen, perusahaan dapat menggunakan dua sumber, yaitu sumber internal dan sumber eksternal. Pada sumber internal, perusahaan dapat mengumpulkan calon pengisi jabatan yang lowong dari internal perusahaan. Beberapa perusahaan mempunyai kebijakan promotion from within, yaitu mengutamakan pengisian jabatan yang lowong dengan memprioritaskan promosi kepada karyawan internal perusahaan. Namun, sebenarnya mekanismenya tidak hanya promosi, tetapi juga rotasi dan demosi. Kalau promosi merupakan kenaikan jabatan, sedangkan rotasi adalah perpindahan jabatan pada level yang sama, dan demosi adalah penurunan jabatan.

Dalam memanfaatkan sumber internal, terdapat dua metode rekrutmen yang dapat dipergunakan, yaitu metode terbuka dan metode tertutup. Metode tertutup dapat dilakukan diantaranya dengan meminta manajer mengajukan atau menominasikan calon karyawan yang dapat dipromosikan. Manajer merupakan pihak yang tepat memberikan rekomendasi karena merupakan pihak yang mengetahui kinerja karyawan yang berada dibawah supervisinya. Metode terbuka dilakukan dengan cara job posting, dimana dilakukan pengumuman jabatan yang lowong sehingga semua karyawan yang memenuhi syarat dapat mengajukan diri.
Sedangkan pada sumber eksternal, perusahaan menggali pelamar dari lingkungan eksternal, misalnya masyarakat, lembaga pendidikan, lembaga pemerintah (misal Departemen Tenaga Kerja), lembaga swasta penyedia tenaga kerja, dsb. Beberapa metode yang digunakan dalam rekrutmen menggunakan sumber eksternal antara lain:

1. Walk-in and write-in (inisiatif pelamar). Dalam walk-in, pelamar berinisiatif mendatangi perusahaan untuk menanyakan ada tidaknya peluang atau lowongan pekerjaan yang cocok. Sedangkan write-in pelamar mengambil inisiatif mengirimkan surat lamaran meskipun perusahaan tidak sedang mengiklankan lowongan pekerjaan. Biasanya perusahaan akan menampung para pelamar tersebut. Apabila perusahaan sedang membutuhkan karyawan baru, maka pelamar-pelamar tersebut dapat menjadi salah satu sumber alternatif dalam proses rekrutmen. Dalam kondisi krisis ekonomi, dimana suplai tenaga kerja terlalu melimpah melebihi ketersediaan lapangan pekerjaan, maka fenomena walk-in dan write-in semakin banyak dijumpai.
2. Employee referral (rekomendasi internal organisasi). Pendekatan ini dilakukan dengan memberdayakan karyawan internal organisasi untuk memberikan rekomendasi. Karyawan dapat mengusulkan keluarga atau rekanan yang cocok dengan tuntutan kebutuhan. Secara moral, karyawan yang merekomendasikan ikut bertanggungjawab tehadap kinerja dan perilaku orang yang direkomendasikan.
3. Advertising (iklan). Pemasangan iklan selama ini menjadi sumber utama metode rekrutmen berbasis sumber eksternal pada sebagian besar perusahaan. Iklan dapat dilakukan melalui media televisi, media cetak (koran, majalah, dan tabloid), radio dan internet. Keuntungan metode ini adalah jangkauannya yang luas. Kelemahannya, terlalu banyak calon yang masuk dan tidak memenuhi kualifikasi.
4. Lembaga pemerintah. Di Amerika Serikat, setiap negara bagian memiliki lembaga tenaga kerja yang disebut unemployment office yang bertugas mendata pencari kerja. Selanjutnya, apabila terdapat perusahaan yang mencari karyawan baru, maka akan difasilitasi atau dihubungkan dengan pencari kerja tersebut. Di Indonesia peranan ini dipegang oleh Departemen Tenaga Kerja.
5. Professional search firms (perusahaan penyedia tenaga ahli). Pada saat ini di Indonesia mulai berkembang perusahaan yang bergerak di bidang jasa layanan penyedia tenaga profesional. Perusahaan ini dapat pula diminta bantuan untuk melakukan proses rekrutmen dan seleksi.
6. Educational institution (lembaga pendidikan). Lembaga pendidikan, misalnya perguruan tinggi dan sekolah kejuruan, juga prospektif sebagai pensuplai tenaga kerja yang dibutuhkan oleh perusahaan.
7. Professional association (asosiasi profesi). Kita dapat jumpai berbagai lembaga profesi, seperti Ikatan Dokter Indonesia (IDI), Ikatan Sarjana Ekonomi Indonesia (ISEI), Perhimpunan Ahli Konstruksi Indonesia (HAKI), dsb. Lembaga tersebut juga dapat digunakan untuk mencari calon karyawan yang prospektif.
8. Open house. Open house dilakukan dengan mengundang calon-calon potensial untuk mendengarkan informasi mengenai lowongan pekerjaan yang ditawarkan. Sebelumnya, biasanya perusahaan akan berupaya memaparkan visi, misi, budaya perusahaan, kinerja bisnis, gaya manajemen, dan informasi lainnya agar calon potensial mengetahui dan tertarik melamar kerja di perusahaan tersebut.

Mengenai seleksi, terdapat banyak versi proses seleksi. Pada kenyataannya memang setiap perusahaan menggunakan proses seleksi yang bervariasi meskipun prinsip-prinsipnya tetap memiliki kesamaan. Menurut William B Werther dan Keith Davis, berikut adalah alat dan tahapan seleksi yang dapat digunakan:

1. Preliminary reception of application (penerimaan pendahuluan)
2. Employment test (ujian penerimaan pegawai)
3. Selection interview (wawancara seleksi)
4. Referent and background check (pemeriksaan latar belakang dan referensi)
5. Medical evaluation (evaluasi kesehatan)
6. Supervisory interview (wawancara dengan supervisor)
7. Realistic job preview (penjelasan pekerjaan secara realistis)
8. Hiring decision (keputusan penerimaan)

Beberapa proses seleksi di atas pada prinsipnya untuk menggali KSAO dari pelamar, yaitu:
1. Knowledge (pengetahuan)
2. Skill (keterampilan)
3. Ability (kemampuan)
4. Others (lainnya), misalnya kepribadian, kesehatan, dsb.

Untuk mengevaluasi KSAO para calon, maka dapat dilakukan berbagai tes seperti: psychological test (tes psikologi), wawancara, tes kompetensi, intelligence test (tes intelegensia) dan medical test (tes kesehatan).

Analisis Jabatan Dalam Proses Rekrutmen & Seleksi

Rekrutmen dan Seleksi

Stoner, dkk (1995) mendefinisikan rekrutmen sebagai suatu proses pengumpulan calon pemegang jabatan yang sesuai dengan rencana sumber daya manusia untuk menduduki suatu jabatan tertentu. The recruitment is the development of a pool of job candidates in accordance with a human resource plan" (Stoner, at all, 1995). Tujuan dari rekrutmen adalah mendapatkan calon karyawan sebanyak mungkin sehingga memungkinkan pihak manajemen (recruiter) untuk memilih atau menyeleksi calon sesuai dengan kualifikasi yang dibutuhkan oleh perusahaan. Semakin banyak calon yang berhasil dikumpulkan maka akan semakin baik karena kemungkinan untuk mendapatkan calon terbaik akan semakin besar. Proses pemilihan atau penyeleksian karyawan/pegawai disebut dengan proses seleksi. Definisi tersebut dikemukakan oleh Koontz & Weihrich (1990) sebagai berikut:

"Selection is the process of choosing from among candidates, from within the organization or from the outside, the most suitable person for the current position or for the future positions" (Koontz & Weihrich, 1990).

Sebelum karyawan dapat direkrut untuk mengisi suatu jabatan tertentu, recruiter harus memiliki gambaran yang jelas tentang tugas-tugas dan kewajiban yang dipersyaratkan untuk mengisi jabatan yang ditawarkan. Oleh sebab itu analisis jabatan merupakan langkah pertama dalam proses rekrutmen dan seleksi. Sekali suatu jabatan telah dianalisis, maka uraian atau pernyataan tertulis tentang jabatan dan posisi jabatan tersebut dalam perusahaan/organisasi akan tertuang dengan jelas. Uraian atau pernyataan tertulis tersebut dinamakan uraian jabatan (Job Description). Jika uraian jabatan telah tersusun dengan baik, maka spesifikasi jabatan atau disebut juga "hiring specification" akan mulai dikembangkan. "Hiring specification didefinisikan sebagai suatu uraian tertulis tentang pendidikan, pengalaman, dan ketrampilan yang diperlukan untuk dapat mengisi suatu jabatan tertentu sehingga dapat berfungsi dengan efektif". Job Description dan Hiring Specification inilah yang seharusnya dijadikan informasi dasar untuk memulai proses rekrutmen dan seleksi dan penempatan.

Analisis Jabatan

Tujuan dari rekrutment, seleksi dan penempatan adalah mencocokkan (to match) antara karakteristik individu (pengetahuan, ketrampilan, pengalaman, dan lain-lain) dengan persyaratan jabatan yang harus dimiliki individu tersebut dalam memegang suatu jabatan. Kegagalan dalam mencocokkan kedua hal tersebut dapat menyebabkan kinerja karyawan tidak optimal dan kepuasan kerja sangat rendah, sehingga tidak jarang hal ini membuat individu dan organisasi menjadi frustrasi. Dalam usaha mencari individu yang tepat dan sesuai untuk jabatan tertentu maka pihak manajemen harus melakukan pengukuran (assessment) terhadap tuntutan-tuntutan (demands) dan persyaratan-persyaratan (requirements) dari jabatan tersebut. Proses pengukuran kegiatan-kegiatan yang ada dalam suatu jabatan tersebut dinamakan Analisis Jabatan (Robbin, 1993).

Analisis jabatan merupakan hal mendasar dalam proses pengembangan sumber daya manusia. Tanpa adaya data yang akurat tentang profil dari masing-masing jabatan, jenis-jenis kemampuan dan ketrampilan yang dibutuhkan, serta pengalaman dan pendidikan yang dipersyaratkan untuk menduduki jabatan tersebut, maka proses pengembangan sumber daya manusia akan menjadi sulit. Rekrutmen, seleksi dan penempatan akan timpang karena tidak diimbangi informasi yang memadai dan akurat, pengembangan dan pelatihan mungkin tidak dapat mencapai tujuan, begitu juga halnya dengan manajemen penilaian kinerja.

Secara umum analisis jabatan merupakan suatu proses untuk mengidentifikasi dan menentukan secara rinci tugas-tugas (duties) dan persyaratan dari suatu jabatan tertentu. Stephen Robbin (1993) mendefinisikan analisis jabatan sebagai suatu bentuk pengembangan uraian terperinci dari tugas-tugas yang harus dilakukan dalam suatu jabatan, penentuan hubungan dari satu jabatan dengan jabatan lain yang ada, dan penentuan tentang pengetahuan, ketrampilan, dan kemampuan-kemampuan lain yang diperlukan karyawan untuk melakukan pekerjaan secara efisien dan efektif.

"Job analisis is involves developing a detailed description of the tasks involve in a job, determining the relationship of a given job to other jobs, and ascertain the knowledge, skills, and abilities necessary for an employee to successfully perform the job" (Robbin, 1993).

Menurut Milkovich & Newman (1999) analisis jabatan adalah proses pengumpulan informasi secara sistematik terhadap berbagai informasi terpercaya dan relevan, berhubungan dengan pekerjaan, dan asal-usul dari suatu jabatan tertentu ("job analisis is the systematic process of collecting relevant, work-related information related to the nature of a specific job"). Hal senada juga dikemukan oleh Bernardin & Russel: "job analisis is the process of gathering information about a job" (Bernardin & Russel, 1993).

Dari beberapa definisi di atas dapat disimpulkan bahwa analisis jabatan merupakan suatu proses pengumpulan dan pencatatan informasi terpercaya dan sahih dengan suatu prosedur tertentu terhadap suatu jabatan tertentu dan persyaratan-persyaratan yang harus dimiliki oleh si pemegang jabatan. Termasuk disini adalah:

• Semua tugas, kegiatan dan tanggungjawab
• Pengetahuan, kemampuan, ketrampilan dan karakter-karakter lain yang dibutuhkan oleh si pemegang jabatan agar dapat bekerja dengan efektif
• Alasan terhadap adanya suatu jabatan tertentu dan apa yang membuatnya berbeda dari jabatan yang lain
• Standard kerja atau target yang dapat dijadikan dasar untuk mengukur kinerja.

Satu konsep yang penting dalam analisis jabatan adalah bahwa analisis dilakukan terhadap jabatan (the job), bukan terhadap orang (person). Meskipun data diperoleh dari si pemegang jabatan (incumbent) melalui pengamatan, wawancara atau pun kuestioner/angket, produk yang menjadi hasil analisis jabatan adalah berupa uraian jabatan (job description) atau spesifikasi jabatan (specifications of the job), bukan suatu uraian tentang orang (description of the person).

Uraian Jabatan (Job description). Adalah suatu pernyataan tertulis yang berisi uraian atau gambaran tentang apa saja yang harus dilakukan oleh si pemegang jabatan (jobholder/incumbent), bagaimana suatu pekerjaan dilakukan dan alasan-alasan mengapa pekerjaan tersebut dilakukan. Uraian tersebut berisi tentang hubungan antara suatu posisi tertentu dan posisi lainnya di dalam dan di luar organisasi dan ruang lingkup pekerjaan dimana si pemegang jabatan diharapkan dapat memberikan kontribusi dalam mencapai tujuan yang ditetapkan oleh divisi/unit kerja atau tujuan organisasi secara keseluruhan.

 

Spesifikasi Jabatan (Job specification). Adalah suatu pernyataan tentang kemampuan, ketrampilan, pengetahuan dan sikap-sikap yang dibutuhkan agar dapat bekerja secara efektif, lengkap dengan kualifikasi khusus, pengalaman atau hal-hal lain yang berhubungan dengan pekerjaan yang harus dimiliki oleh seseorang sebelum menduduki jabatan tertentu. Spesifikasi jabatan sangat berguna dalam mencocokkan seseorang dengan posisi atau jabatan tertentu, dan mengidentifikasi pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan.

Mengapa Analisis Jabatan Diperlukan?

Sampai saat ini masih terdapat perdebatan mengenai perlu tidaknya analisis jabatan guna memperoleh uraian jabatan dan spesifikasi jabatan. Pendapat yang pro analisis jabatan memandang bahwa uraian jabatan (produk dari analisis jabatan) merupakan panduan yang mutlak dalam menjalankan pekerjaan dan memudahkan bagi pekerja dan perusahaan. Sebaliknya pendapat yang kontra menganggap uraian jabatan hanya akan membuat seseorang menjadi tidak fleksibel, tidak mudah menyesuaikan diri dengan perkembangan teknologi dan terkotak-kotak dalam suatu pekerjaan tertentu.

Dalam tulisan ini saya tidak ingin memperdebatkan mana diantara kedua pendapat tersebut yang paling benar. Saya percaya bahwa kedua pendapat tersebut pasti memiliki sudut pandang masing-masing. Pada tulisan ini saya hanya ingin memberikan suatu gambaran, bagaimana suatu proses rekrutment dan seleksi memiliki hubungan yang krusial dengan analisis jabatan.

Meski banyak perusahaan menganggap penting, analisis jabatan seringkali dilakukan tidak sebagaimana mestinya. Permasalahan yang dialami oleh John dalam kasus di atas mungkin merupakan bukti dimana analisis jabatan tidak mendapatkan perhatian serius ketika perusahaan ingin merekrut karyawan baru. Dalam kasus John, si recruiter gagal mencocokkan karakteristik individu dengan persyaratan jabatan, karena tidak didukung oleh informasi akurat tentang jabatan tersebut. Akibatnya individu yang direkrut tidak cocok dengan jabatan yang dipegangnya sehingga membuat kinerjanya rendah dan tidak dapat menyesuaikan diri dengan tuntutan pekerjaan.

Fakta lain mengenai gagalnya perusahaan memperoleh gambaran obyektif tentang suatu jabatan dapat terlihat pada iklan-iklan lowongan pekerjaan yang dimuat di majalah, surat kabar, website atau media online yang lain. Dalam iklan-iklan tersebut seringkali terdapat ketidakjelasan tentang jabatan yang dibutuhkan, memuat informasi yang tidak relevan, tidak terlihat kualifikasi mendasar yang dibutuhkan untuk jabatan tersebut, dan sebagainya yang pada akhirnya menarik banyak calon/pelamar yang tidak qualified. Kesalahan atau kelalaian dalam membuat analisis jabatan terlihat juga pada materi test dan wawancara dengan si pelamar. Materi test yang dibuat seringkali tidak berhubungan dengan pekerjaan yang akan dilakukan di calon karyawan. Pertanyaan-pertanyaan yang diajukan dalam wawancara pun seringkali tidak relevan atau bahkan tidak menyentuh kualifikasi yang esensial dari suatu jabatan sehingga akhirnya berpengaruh terhadap kualitas karyawan. Tentu saja mustahil untuk mendapatkan pegawai terbaik tanpa mengajukan pertanyaan-pertanyaan yang tepat dan relevan.

Kenyataan-kenyataan tersebut di atas menunjukkan betapa penting pemahaman terhadap persyaratan-persyaratan jabatan guna mendapatkan karyawan yang tepat sehingga dapat bekerja secara efektif. Semua informasi akurat yang memuat persyaratan jabatan hanya akan diperoleh jika dilakukan analisis jabatan secara sungguh-sungguh. Dengan melakukan analisis jabatan yang sungguh-sungguh maka akan diperoleh manfaat antara lain:

• Bahan rujukan dalam pembuatan iklan lowongan
• Penyusunan persyaratan jabatan
• Membantu menentukan besarnya imbalan yang akan diterima pemegang jabatan
• Bahan untuk pengembangan materi wawancara
• Bahan untuk pengembangan alat test
• Bahan untuk pengembangan formulir evaluasi
• Bahan orientasi bagi karyawan baru

Penutup

Meskipun ada banyak faktor yang dapat memberikan kontribusi terhadap kesuksesan seseorang dalam memegang suatu jabatan, namun dengan adanya uraian jabatan dan spesifikasi jabatan diharapkan proses rekrutmen dan seleksi dapat berjalan efektif sehingga memudahkan proses manajemen SDM berikutnya. Saya juga tidak mengesampingkan bahwa kesuksesan untuk memperoleh calon karyawan yang tepat pada proses rekrutmen dan seleksi akan sangat ditentukan oleh keahlian dan pengalaman dari si recruiter. Namun mengingat kondisi perusahaan-perusahaan di Indonesia yang seringkali tidak menggunakan orang-orang ahli dan berpengalaman dalam proses rekrutmen dan seleksi, maka panduan tentang persyaratan-persyaratan jabatan mutlak diterbitkan sebagai panduan bagi si recruiter dan pihak manajemen agar sesuai dengan program pengembangan SDM yang telah direncanakan.(jp)

REKRUITMENT ( HUMAN RESOURCES DEPARTMENT )

Manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses menangani berbagai masalah pada ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja lainnya untuk dapat menunjang aktifitas organisasi atau perusahaan demi mencapai tujuan yang telah ditentukan. Bagian atau unit yang biasanya mengurusi sdm adalah departemen sumber daya manusia atau dalam bahasa inggris disebut HRD atau human resource department.

Menurut A.F. Stoner manajemen sumber daya manusia adalah suatu prosedur yang berkelanjutan yang bertujuan untuk memasok suatu organisasi atau perusahaan dengan orang-orang yang tepat untuk ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat pada saat organisasi memerlukannya.

 HRD memiliki fungsi sebagai alat pengelola  Sumber  Daya Manusia yang ada dalam suatu perusahaan.

Adapun proses dari HRD itu sendiri adalah

REKRUITMENT ==> SELEKSI/OJT ==> STAFF/KARYAWAN ==> PENSIUN

    Departemen Sumber Daya Manusia Memiliki Peran, Fungsi, Tugas dan Tanggung Jawab :

1.     Persiapan

Dalam proses persiapan dilakukan perencanaan kebutuhan akan sumber daya manusia dengan menentukan berbagai pekerjaan yang mungkin timbul. Yang dapat dilakukan adalah dengan melakukan perkiraan / forecast akan pekerjaan yang lowong, jumlahnya, waktu, dan lain sebagainya.

Ada dua faktor yang perlu diperhatikan dalam melakukan persiapan, yaitu faktor internal seperti jumlah kebutuhan karyawan baru, struktur organisasi, departemen yang ada, dan lain-lain. Faktor eksternal seperti hukum ketenagakerjaan, kondisi pasa tenaga kerja, dan lain sebagainya.

2.      REKRUITMENT

Rekrutmen adalah suatu proses untuk mencari calon atau kandidat pegawai, karyawan, buruh, manajer, atau tenaga kerja baru untuk memenuhi kebutuhan sdm oraganisasi atau perusahaan. Dalam tahapan ini diperluka analisis jabatan yang ada untuk membuat deskripsi pekerjaan / job description dan juga spesifikasi pekerjaan / job specification.

Merupakan aktivitas untuk mencari dan mengikat calon tenaga kerja atau pelamar kerja sesuai dengan keahlian dan kemampuan yang diperlukan bagi sebuah perusahaan atau organisasi.

Adapun tujuan dari Rekruitment ini adalah :

-         Untuk mencari dan mengikat karyawan yang berbobot.

-         Menghasilkan karyawab menjadi pelaksana yang baik

-         Menghasilkan karyawan yang layak bagi perusahaan.

Hal-hal yang mendasari Rektuitment :

-         Mengisi kekosongan dalam perusahaan baik yang dari luar maupun dari dalam.

-         Penekanan waktu pada masa kerja

Proses Rekruitment

-         Perencanaan. Dimana dalam perencanaan ini kan dibahas mengenai bagaimana cara merekrut karyawan, kapan akan dilaksanakan dan untuk apa perekrutan itu ?

-         Penyusunan strategi untuk merekrut

-         Pencarian pelamar

@. Internel

     ~ mencari dilingkungan perusahaan, missal karyawan yang baik.

     ~ mencari dari luar perusahaan, missal yang direkomendasikan .

@ Eksternal     ~ pencarian melalui pengumuman lowongan pekerjaan.

-         Penyisihan / seleksi pelamar.

Saluran / media Rekruitment

-         Maklumat pekerjaan - misalnya melalui bulletin, dan media masa

-         Persediaan keahlian

Dalam hal ini mencari file-file pelamar yang sudah lama yang masih tersimpan dan yang pernah masuk, sehingga apabila perusahaan memerlukan karyawan dapat sewaktu-waktu memanggil pelamar tersebut.

-         Rekomendasi karyawan

-         Work in

Work in dalam artian bagaimana pelamar datang sendiri pada perusahaan atau organisasi untuk mencari pekerjaan dan menlamar pekerjaan. Cara ini yang banyak dilakukan orang saat ini.

-         Write in

Write in dalam artian pelamar melunis surat lamaran dan mengirimkan lamaran ini pada perusahaan atau organisasi yang dituju. Biasanya jarak perusahaan ini jauh dari tempat tinggalnya.

-         Kerjasama dengan perguruan tinggi

-         Institusi pendidikan, misalkan SMK/SMEA

-         Open House

Dimana perusahaan membuka dan memberitahukan tentang kegiatan didalam perusahaan dan menawarkan lowongan pekerjaan pada orang-orang.

-         Melalui Iklan

Biasanya kalau  melalui iklan itu seperti media masa, elektronik

Agen penempatan tenaga kerja.